C'è una frase che sento spesso negli studi professionali:

"qui siamo una famiglia"

Di solito viene pronunciata con orgoglio, e non nego che possa essere vero e che l'intenzione sia positiva.

Del resto ci sono studi in cui le persone lavorano insieme da vent'anni e più, conoscono le rispettive famiglie.

Insieme hanno attraversato crisi, cambiamenti normativi, collaboratori che sono andati e venuti, clienti storici che hanno accompagnato per decenni.

In questi contesti il rapporto va ben oltre quello professionale, si creano

• ​fiducia,
• appartenenza, 
• identità.

E qui sta il paradosso:

 ciò che rende forte uno studio può diventare anche ciò che ne limita l'evoluzione.

Lo studio come clan

Le dinamiche a spirale descrivono un sistema di valori identificato, tra i vari codici, anche con il colore "viola"; questo sistema di valori è incentrato su appartenenza, protezione, continuità e legami relazionali.

Nel mondo viola, il gruppo viene prima dell'individuo perché la sicurezza nasce dall'essere parte della comunità tribale. La fiducia non deriva principalmente da procedure, competenze o risultati, deriva dal sapere chi sei, anzi dalla risposta affermativa alla segunte domanda:

"Sei uno di noi?"

Molti studi professionali, soprattutto quelli fondati da una persona carismatica e cresciuti nel tempo, sviluppano naturalmente una cultura di questo tipo; e non c'è nulla di sbagliato.

Anzi, una cultura di questo genere sviluppa:

• fedeltà,

• collaborazione,

• solidarietà,

• sostegno reciproco,

• senso di responsabilità.

Il problema sorge quando il bisogno di appartenenza diventa più importante della capacità di evolvere.

Quando la fiducia relazionale supera la competenza

Immagina questa situazione.

Lo studio deve scegliere il nuovo responsabile di un'area di pratica, ci sono due candidati.

Il primo lavora nello studio da quindici anni, tutti lo conoscono, ha condiviso momenti importanti con il team ed è una persona affidabile.

Il secondo è arrivato da poco, ha evidenti competenze superiori ed esperienza sulla gestione di realtà più complesse. E' anche portatore di idee nuove.

Spesso capita che la scelta non venga fatta sulla base della domanda:

"chi è la persona più adatta al ruolo?"

quanto su:

"di chi possiamo fidarci?"

Fermo restando che la fiducia sia fondamentale, è necessario fare attenzione a che questa non venga definita esclusivamente dalla vicinanza relazionale. Perché in quel momento la competenza smette di essere il criterio principale.

Il collaboratore è bravissimo ma non è dei nostri

Ogni studio che cresce prima o poi incontra il professionista competente e presparato, capace, stimato dai clienti ma percepito come corpo estraneo, quello nuovo. Percezione che non deriva da errori quanto dal fatto che non fa parte della storia dello studio.

Non era presente quando lo studio era piccolo e non ha vissuto le difficoltà iniziali. Ignora o comunque non condivide alcuni codici impliciti del gruppo.

E qui sta l'inghippo. Lo studio continua a voler crescere ma in maniera inconsapevole protegge il proprio perimetro culturale. 

Fino ad arrivare alla situazione in cui il collaboratore competente si sente tollerato ma non realmente integrato e, spesso, finisce per decidere di andarsene.



Il fondatore che diventa insostituibile

La cultura familiare produce un altro effetto collaterale, trasforma il fondatore in una figura quasi mitologica

Con il passare degli anni non rappresenta soltanto:

• il titolare,

• il professionista più esperto,

• il leader.

Diventa l'incarnazione stessa dello studio, la sua storia coincide con la storia dell'organizzazione e qui poi iniziano i problemi alla successione.

Perché la domanda diventa:

"chi prenderà il suo posto?"

quando quella corretta sarebbe:

"come continuerà lo studio senza dipendere da una sola persona?"

Sono due punti di osservazione molto diversi perché uno è quello di chi cerca un erede, il secondo vuole costruire un sistema.

Nessuno è come il fondatore

Molti passaggi generazionali si bloccano qui, ogni possibile successore viene confrontato con una figura ideale ed inevitabilmente perde, perché alla fine nessuno possiede:

• la stessa esperienza,

• le stesse relazioni,

• la stessa storia,

• lo stesso carisma.

Nessuno può essere il fondatore eppure molti studi continuano inconsapevolmente a cercarlo.

Le conseguenze?

1. La successione viene rinviata,
2. le deleghe restano incomplete,
3. le decisioni continuano a convergere verso una sola persona.

Lo studio può anche trovarsi a crescere, ma il sistema rimane fragile.

La paura invisibile: perdere identità

Dietro molte resistenze organizzative non c'è paura del cambiamento, c'è paura della perdita di:

• appartenenza,

• tradizioni,

• relazioni,

• significato.

Per chi ha costruito uno studio in trent'anni, il cambiamento può essere percepito come una minaccia all'identità stessa dell'organizzazione.

Per questo molte discussioni apparentemente operative diventano emotive, da un lato si parla di:

• nuove tecnologie,

• nuovi modelli organizzativi,

• nuove generazioni,

• nuovi servizi.

Ma sotto la superficie il punto di vista è un altro:

"se cambiamo troppo, saremo ancora noi?"

Come si supera questo blocco?

Non eliminando la cultura familiare, anche questo sarebbe un errore perché appartenenza, fiducia, storia condivisa sono risorse concrete.

Si deve agire per integrare nuovi criteri accanto a quelli relazionali:

• competenza,

• responsabilità,

• meritocrazia,

• innovazione,

• capacità di adattamento.

Non si tratta di sostituire il passato quanto costruire un ponte tra ciò che ha reso possibile il presente e ciò che renderà possibile il futuro.

Una domanda per il tuo studio

Se oggi dovessi scegliere il prossimo leader dello studio, quale criterio peserebbe di più:

• la fiducia costruita nel tempo?

• la competenza?

• i risultati?

• l'allineamento ai valori?

• la capacità di guidare il cambiamento?

La risposta a questa domanda racconta molto più della tua organizzazione di qualsiasi organigramma.

Una riflessione finale

Molti studi professionali credono di avere un problema di organizzazione, altri un problema di leadership ed altri ancora parlano di passaggio generazionale.

A volte il problema è più profondo perché ciò che si sta cercando di proteggere non è un ruolo, una procedura o una struttura.

Ciò che si vuole proteggere è un'identità e per questo molte trasformazioni risultano così difficili.

Perché, prima ancora di lasciare spazio a un nuovo futuro, bisogna imparare a salutare una parte del passato.

Molti studi non hanno un problema organizzativo, hanno un lutto culturale non elaborato.