Sono i valori

Ci sono conversazioni che si ripetono identiche in studi professionali, aziende e organizzazioni.

“I giovani non hanno voglia di lavorare”
“Quelli più senior non vogliono cambiare”
“Noi guardiamo al futuro, loro al passato”
“Qui dentro nessuno capisce il mercato di oggi”

Spesso vengono definite tensioni generazionali, in realtà spesso la questione non è l'età.

Spesso il vero problema è che persone diverse stanno cercando di proteggere cose diverse.

Se non si comprende questa dinamica si inizia ad interpretare il comportamento altrui come incompetenza, rigidità o superficialità.

Quando invece, molto più spesso, è una questione di valori.

Non stanno litigando sulle soluzioni. Stanno vedendo problemi diversi.

In uno studio professionale può accadere qualcosa di apparentemente semplice.

Un socio senior dice:

“abbiamo sempre fatto così”

mentre un collaboratore più giovane replica:

“è necessario innovare”

La lettura superficiale è immediata:

• uno resiste,

• l’altro vuole cambiare.

Ma se osserviamo più in profondità scopriamoc he il primo può stare difendendo:

• continuità,

• affidabilità,

• identità,

• reputazione costruita nel tempo,

• sicurezza per il team e per i clienti.

L’altro potrebbe, invece, potrebbe cercare:

• adattamento,

• sostenibilità futura,

• crescita,

• autonomia,

• evoluzione.

Non stanno discutendo della stessa cosa, stanno proteggendo bisogni differenti.

Il conflitto nasce quando i valori diventano invisibili

Uno degli errori più frequenti nelle organizzazioni è credere che il conflitto sia operativo, in realtà spesso è valoriale.

Si litiga:

• sullo smart working,

• sugli orari,

• sull’uso dell’intelligenza artificiale,

• sulla delega,

• sulla gestione dei clienti,

• sul marketing,

• sul modo di comunicare.

Ma sotto questi temi visibili si nasconde altro.

Per qualcuno il lavoro è:

• disciplina,

• struttura,

• dovere,

• sacrificio.

Per qualcun è:

• espressione,

• impatto,

• flessibilità,

• possibilità di crescita.

Entrambe le visioni hanno una loro logica, la tensione sorge quando ciascuno considera la propria l’unica modalità sensata di vedere il mondo.

“Abbiamo sempre fatto così” non significa sempre chiusura mentale

Nella narrativa contemporanea, chi difende continuità e tradizione viene spesso percepito come il problema.

Nella realtà non sempre è così; in molti studi professionali questa frase non nasce da rigidità ma da una domanda implicita:

“come facciamo a crescere senza perdere ciò che ci ha permesso di arrivare fin qui?”

Questo cambia completamente il tipo di conversazione possibile.

Se interpreto quella frase come:

• ottusità,

• paura,

• incompetenza,

inizierò uno scontro.

Se invece la leggo come bisogno di continuità e protezione, posso iniziare un dialogo.

Anche “innovare” non significa automaticamente superficialità

Allo stesso modo, chi spinge il cambiamento viene spesso percepito come:

• irrispettoso,

• impaziente,

• instabile,

• poco fedele all’organizzazione.

Ma spesso dietro la richiesta di innovazione non c’è superficialità, c’è percezione del rischio. 

Molti professionisti più giovani, infatti, vedono:

• mercati che cambiano rapidamente,

• modelli professionali in crisi,

• nuove aspettative dei clienti,

• nuove tecnologie,

• nuovi modi di lavorare.

E quando insistono sul cambiamento, non stanno necessariamente attaccando l’identità dello studio, stanno cercando di evitare che diventi irrilevante.

Il rischio più grande: trasformare differenze di valori in giudizi personali

Quando i sistemi valoriali non vengono riconosciuti, il conflitto degenera rapidamente.

Le persone iniziano ad etichettarsi:

• “vecchio”,

• “immaturo”,

• “boomer”,

• “ragazzino”,

• “rigido”,

• “superficiale”.

Ed il confronto smette di essere professionale e diventa identitario.

A quel punto non si sta più discutendo di:

• organizzazione,

• leadership,

• strategia,

• successione.

Si sta difendendo il proprio modo di stare al mondo ed è qui che molte realtà iniziano lentamente a rompersi.

Il vero lavoro non è scegliere chi ha ragione

Il vero lavoro è creare un traduttore tra le differenti visioni perché continuità senza adattamento diventa fragilità, ma innovazione senza radici diventa caos.

Le organizzazioni sane non eliminano una delle due spinte, creano spazi di dialogo tra le due spinte.

In questi spazi che il tema del passaggio generazionale cambia completamente significato perché non si tratta semplicemente di:

• trasferire quote,

• delegare ruoli,

• scegliere un successore.

Si tratta di capire:

• quali valori hanno costruito l’organizzazione,

• quali valori serviranno per il futuro,

• quali elementi preservare,

• quali trasformare.

La vera domanda da farsi

Forse il punto non è:

“chi ha ragione?”

quanto:

“quale sistema di valori sta guidando questa scelta?”

Perché molte tensioni organizzative smettono di sembrare assurde quando iniziamo a vedere i valori che le stanno generando e questo permette un passaggio generazionale più lucido, sostenibile e meno distruttivo.

Una riflessione pratica per il tuo studio o la tua organizzazione

Osservare il tuo team, quando emergono conflitti o resistenze, domandati:

• quale valore sta cercando di proteggere questa persona?

• cosa teme di perdere?

• cosa considera importante preservare?

• quale futuro sta cercando di evitare?

• quale futuro sta cercando di costruire?

Molto spesso, il conflitto cambia forma nel momento in cui iniziamo a vedere ciò che fino a quel momento era invisibile.

Se vuoi approfondire questi temi, lavoriamo con studi professionali, team e organizzazioni proprio su questi passaggi:

• conflitti valoriali,

• leadership intergenerazionale,

• cultura organizzativa,

• fiducia,

• passaggi generazionali,

• allineamento tra persone, ruoli e visione.

Perché molte crisi organizzative non nascono dalla mancanza di competenze ma sistemi di valori che non riescono a comunicare.